Аналитическая группа AD Wiser Перейти на главную Написать письмо НАМ            
Консалтинг AD Wiser Материалы AD Wiser Семинары AD Wiser Компания AD Wiser

Vision in use by ADW

Антикризисная программа для Красивого бизнеса

Не бывает ничего невозможного. Пусть кому-то эта фраза покажется слишком самонадеянной и не имеющей ничего общего с действительностью. Эта статья призвана показать, что правильное видение бизнеса и умение ставить задачи, не противоречащие этому видению, делает приведённую выше фразу как никогда реальной.

Каждому владельцу и управляющему знакома ситуация, когда бизнес перестаёт быть карманным и требует всё больше времени, а количество возникающих активностей становится неуправляемым. В такой ситуации решение оперативных задач занимает 90% времени, и говорить о развитии, о росте просто некогда. Когда же речь заходит о перспективе, дефицита в идеях и задумках нет, только почему-то большинство этих стремлений остаются в лучшем случае на бумаге. И из раза в раз, возвращаясь к нашим «наполеоновским» планам, мы сталкиваемся с тем, что бóльшая часть из них остались нереализованными, а те, что всё-то претворились в жизнь, не сильно нас приблизили к поставленной цели, если таковая вообще была.

И ещё, в условиях постоянного решения оперативных задач владельцы и управляющие сталкиваются с тем, что их видение развития компании не находит своего отражения в реальном бизнесе, бизнес диктует свои условия, что делает невозможным реализацию каких-либо долгосрочных планов. Ожидания от бизнеса остаются без внимания.

В результате: полная неопределённость в будущем и отсутствие единой логики развития, и как следствие, времени и сил на планирование и реализацию шагов по развитию.

Специфика отрасли и масштаб бизнеса здесь абсолютно не важны, подобного рода проблема свойственна практически всем компаниям, с которыми сотрудничала Аналитическая группа AD Wiser. Основная маркетинговая задача заключалась в формулировании видения бизнеса в будущем, разработке стратегии и конкретных действий по её реализации.
Результат превзошёл все ожидания.

Итак, технология ADW® «Vision in use»…
Аналитическая группа AD Wiser в своей деятельности применяет уникальные технологии, позволяющие решать действительно сложные бизнес - задачи. Ниже приведена часто используемая и действительно работающая технология, технология ADW® «Vision in use» [вижн ин юз; видение в действии].

Основной задачей описываемой технологии является моделирование активности бизнеса [компании] в долгосрочной перспективе, что позволяет сформулировать «живую» стратегию компании, а также разработать конкретные шаги по её достижению.

Технология описана в 5 Шагах:

  1. Определение групп, заинтересованных в развитии бизнеса
  2. Определение видения каждой группы
  3. Формирование единого видения компании (аналитика) и гипотез развития бизнеса
  4. Стратегический выбор вариантов будущего развития
  5. Перекладывание Видения на язык целевых цифр и путей достижения (стратегии)

Шаг 1 «Кто есть кто?»

Необходимо выделить следующие группы людей:

  1. Владельцы бизнеса: учредители, владельцы акций;
  2. Люди, принимающие решения [ЛПР]: всё управляющее звено, во главе с генеральным директором, иными словами – топ-менеджмент;
  3. Люди, которые возможно будут принимать решения в будущем: перспективные сотрудники, развитие которых интересно компании;
  4. Сотрудники компании, принимающие решения на оперативном уровне [непосредственные исполнители]

Условно назовём эти группы 1,2,3,4 соответственно. Почему и зачем мы выделили именно эти группы, станет ясно чуть позже. Я сознательно не упоминаю такую группу, как «серые кардиналы». Уверен, в большинстве компаний такое явление имеет место быть. Мнение «кардиналов» немаловажно, так как они могут существенно влиять на бизнес. Скорее всего, они относятся к одной из вышеперечисленных групп 1 – 3.

В своей работе мы считаем важным определить все эти группы, в том числе и «кардиналов». Это делается вовсе не потому, чтобы кому-нибудь угодить, цели иные:

  1. При описании Vision’а компании учесть мнение всех людей, от кого зависит будущее компании;
  2. Понять, кто реально влияет на бизнес, влияние не обязательно должно быть положительным. Это поможет нам в дальнейшем при разработке плана развития.

Шаг 2 «Работаем с группами»

Далее начинается последовательная работа с каждой из групп.

Группа 1. Владельцы бизнеса.

Цель: Понять, чего хотят владельцы от бизнеса.

Метод: В первую очередь, каждому владельцу даётся индивидуальное домашнее задание: описать своё видение бизнеса в перспективе 7 – 10 лет на одном листе формата А4. Такой временной период позволяет снять все существующие на данный момент ограничения.

После того как владельцы успешно справились с домашним заданием, получившиеся результаты анализируются. Составляется единый документ, в котором сведены все основные тренды их размышлений.

Полученный документ демонстрируется всем принимавшим в его составлении участие, он обсуждается, корректируется и утверждается.

Возможно, что этот документ будет содержать противоречащие концепции развития, не стоит паниковать – это нормально. Если нет, то вам повезло.

Есть альтернативный метод – интервью. Интервьюировать всех владельцев стоит по-отдельности. На наш взгляд, владельцы менее искренны при проведении интервью, что может сказаться на качестве финального документа. Далее процедура по обобщению документа аналогична.

Результат: Единый документ, отражающий представление владельцев о будущем компании.

Группа 2. Топ-менеджмент.

Цель: Понять, как видит топ-менеджмент развитие компании, насколько он в этом заинтересован.

Метод: Для изучения видения топ-менеджмента целесообразно провести групповое интервью - обсуждение (серию групповых интервью-обсуждений, если группа более 5 человек). Следует назначить одного модератора, который будет вести ход обсуждения и фиксировать результаты.

Ключевой задачей обсуждения является формулирование основных тенденций развития рынка и места компании на этом рынке в перспективе 7-10 лет.

Данный документ должен содержать максимально подробное описание компании в будущем: рынки присутствия, направления деятельности, оборот, доля рынка, размер штата и т.д. Чем больше критериев оценки, тем лучше. Главное - помнить, что критерии не должны ограничивать участников обсуждения в дискуссии о бизнесе в будущем.

Результат: Подробный документ, содержащий набор возможных концепций развития компании.

Группа 3 и 4. Сотрудники компании и перспективные кадры.

Цель: Вовлечь персонал в обсуждение Vision’а. Выделить сотрудников, принимающих активное участие в обсуждении, для дальнейшей реализации плана развития.

Метод: Проводится единое собрание, на которое приглашается исполнительное звено компании. Назначается модератор собрания.

Собравшимся демонстрируются два документа, полученных в ходе работы с группами 1 и 2, и предлагается обсуждение этих документов. Сотрудники не должны знать, что эти документы подготовлены на основе работы с их руководителями. Далее идёт обсуждение этих документов. Здоровая критика со стороны сотрудников, дополнения приветствуются.

Результат: Во-первых, выделение группы сотрудников, которые заинтересованы в развитии компании. Во-вторых, дополнения к уже сформированным документам группами 1 и 2.

Шаг 3. «Анализируем».

Сейчас начинается самое интересное.

В нашем активе есть 2 документа, объединяющие Vision всех уровней компании. Нам необходимо свести всё воедино и получить документ, включающий все упоминавшиеся ранее концепции развития бизнеса. Уверен, многие моменты совпадают. Причина ясна: владельцы назначают управляющих, разделяющих их ценности бизнеса, а управляющие, в свою очередь, подбирают персонал по тому же принципу, что и владельцы.

Технология анализа Vision’а состоит из следующих элементов:

  • предметное описание итогового Vision’а в терминах KPI [ключевые показатели эффективности];
  • декомпозиция шагов-этапов со своими реперными параметрами;
  • определение дерева целей, либо блок-схемы достижения Vision.

Об этом в Шаге 5.
У нас появилась возможность сформулировать ряд гипотез на основании полученных концепций развития. Гипотезы включают в себя две основные переменные: тренд и бизнес. То есть нам необходимо моделировать поведение рынка и компании на нём в долгосрочной перспективе.

После того как гипотезы сформулированы, очевидными становятся доминирующие гипотезы, как правило, их не больше 5.

Шаг 4. «Принимаем решение».

Основной нашей задачей является сделать первый шаг к разработке «живой» стратегии компании.
Мы встаём перед выбором, каким путём пойти:

  1. Созывается собрание владельцев и топ-менеджмента, на котором обсуждаются сформулированные гипотезы, выбирается одна наиболее вероятная и утверждается. На основании утверждённой гипотезы разрабатывается стратегия. Цель достигнута, но не совсем. Прокомментирую, видение рынка и бизнеса внутри компании может значительным образом отличаться от реальной картинки настоящего и будущего. Это не коим образом не обвинение в некомпетентности группы 1 и 2. Просто более объективная картина рынка в долгосрочной перспективе должна быть описана всеми участниками рынка, а не отдельными её представителями. Я не драматизирую, у нас есть уже «живая» стратегия. Можно браться за её реализацию. А если рынок поведёт себя не так, как мы предполагали, компания примет это во внимание и немного скорректирует вектор своего движения. А вот если его не будет – это хуже, за вечно меняющимся и непредсказуемым рынком, несмотря на гибкость компании, всё - равно не успеешь.
  2. Путь второй более сложный, но и результат у него явно объективнее и точнее. Полученные гипотезы нам предстоит проверить. Более подробно процедуру этих проверок мы опишем в других статьях. Здесь приведу основные инструменты проверок: маркетинговый аудит компании; обзор рынка; анализ трендов; интервью экспертов; конкурентный анализ; анализ ёмкости рынка; сценарный анализ; финансовое моделирование и т.д. После проверки мы получаем ряд наиболее вероятных сценариев развития рынка и внутренние ограничения компании. Полученные результаты интегрируются с Vision и формулируется «живая» стратегия, которая разработана на основе детального изучения рынка, в целом, и компании, в частности.

Шаг 5. «Vision in use»

Вне зависимости от принятого решения на Шаге 5 нам предстоит:

  1. Определить на начальном этапе KPI [ключевые показатели эффективности]. Например, годовой оборот должен составлять 10 млн долларов, компания должна включать в себя сеть салонов красоты (не менее 10) премиум класса и т.д.
  2. Разработать блок-схему по достижению Vision KPI. В данном случае необходимо идти от обратного. От конечных целевых показателей к настоящему моменту. От общего к частностям.

То есть логика этого этапа заключается в том, чтобы описать в конкретных показателях бизнес «в шоколаде» в долгосрочной перспективе. И руководствуясь Vision и KPI построить блок-схему активностей по их достижению.

В зависимости от выбранного на Шаге 4 пути, уровень точности KPI и блок-схемы активностей будет отличаться.

После того как блок-схема активностей разработана, она переносится на временную прямую, где обозначены конкретные сроки реализации той или иной активности, ответственные лица и другие ресурсы.

Процедура оценки Vision должна повторятся не менее чем 1 раз в год, иначе она перестанет работать, стратегия станет номинальной.

Технология ADW® «Vision in use» позволяет:

  1. Описать идеальную картинку бизнеса глазами владельцев и управляющих
  2. Сформулировать единое Видение развития бизнеса
  3. Разработать «живую» стратегию компании
  4. Определить конкретные целевые показатели и, соответственно, KPI [ключевые показатели эффективности], которые позволяют отслеживать эффективность шагов по развитию
  5. Сформулировать логику развития бизнеса и описать её в блок-схеме конкретных взаимосвязанных активностей
  6. Задать активностям по развитию конкретные сроки исполнения
  7. Делегировать часть полномочий владельцев и управляющих на исполнительный уровень
  8. Проектировать и контролировать бизнес
  9. Получать от бизнеса удовольствие

Бизнес должен иметь вектор движения, и точки на этом векторе должны быть измеримыми, дабы понимать правильно ли мы движемся: направление парусов и скорость ветра.

Это только начало… начало пути развития!
Удачи!

Автор:
Виктор Романовский
Партнёр Аналитической группы AD Wiser

Соавторы:
Партнёры Аналитической группы AD Wiser
Михаил Самохин
Екатерина Ивович (ex-Ласс)
Александр Сотников


Ваш комментарий:

Имя:

E-mail:

Комментарий:

 

 
 

 

Расписание семинаров   

 
 
 
Customer Relationship Management
открытая дата
 
Бренды Компании
открытая дата
 
 
 
 
 
 

 

Блог AD Wiser   

Блог Motopapa   

Блог о CRM в России   

Имперя Красоты

Курсы обучения   
бизнесу владельцев