Конкуренцию ищете и обретете

В начале был клуб…
   Около года назад в одном из столичных бизнес-центров проходил клуб топ-менеджеров индустрии красоты и здоровья, организованный «Новым Движением».  Тема, которая тогда обсуждалась, звучала крайне просто: Как формируются  конкурентные отношения в области платной медицины и индустрии красоты, и может ли конкуренция быть этичной. Я хорошо запомнила эту тему, поскольку именно тогда началось мое сотрудничество с центром Новое Движение, а также глубокое знакомство с индустрией здоровья. Сегодня тема не утратила своей актуальности, что во многом произошло благодаря отсутствию радикальных изменений на рынке. Было бы лукавством считать, что  в современной индустрии здоровья мы имеем серьезные конкурентные отношения. Главным тезисом данной статьи является отрицание конкуренции в чистом виде и подготовка себя к ней в будущем. Как говорил Аристотель, «чувство соревнования есть некоторое огорчение при виде наличия тех благ у людей, которые могли бы быть обретены ими самими, возникающее не потому, что эти блага есть у другого, а потому, что их нет у нас самих». В этой фразе скрыта очень правильная вещь, которая еще раз доказывает, что обращаться необходимо не только к рыночным сиюминутным моментам, а также к истинам, которые неистребимы, а значит, будут существовать и в будущем.

   Нужно понимать, что если конкуренции пока не существует, то данная ситуация может измениться и на это  влияет множество факторов на рынке, а прежде всего сами операторы рынка. Давайте поймем одну конкретную вещь, что конкуренция – это результат не отдельных участников внешней по отношению  к вам среды, а это изменение вас самих. Меняя себя, мы меняем окружающую среду, потому что мы – внешняя среда других участников. Из этого можем вывести простую мораль: если мы хотим цивилизованного рынка, где будет возможным говорить о конкурентных отношениях, то мы должны начинать с себя и прекрасно понимать, что жизнь нашей организации никто другой не проживет. По большей части, когда мы утверждаем, что салоны красоты конкурируют, мы подразумеваем, что кто-то виноват в наших проблемах. Такая философия относится не только к салонному бизнесу, а  в целом свойственна человеческому мышлению. Этим нельзя пренебрегать. Наглядным примером того, что эти законы действуют везде и всегда является сравнение организации с человеческим организмом. Ярким примером служит концепция жизненных циклов организаций Адизеса, где цикл жизни организации полностью отождествляется с периодами жизни человека. В данном случае мы будем пользоваться кривой жизненного цикла рынка, которая по форме совпадает с кривой Адизеса.

Где  искать рынки  здоровья? 

Рис. Модель жизненного цикла рынка (аналогия с циклом организации Адизеса)

    Индустрия здоровья находится на стадии младенчества, то есть в самом зачаточном состоянии, что характеризуется  удовлетворением потребностей, ради которых компания создавалась (нередко салон создается, как красивая игрушка, удовлетворяющая эстетические потребности хозяина), недостает требовательных, трудолюбивых руководителей, что, в свою очередь, объясняется историческим фактом. Изначально салонный бизнес создавался исключительно в несерьезном смысле. До сих пор, многие потребители не видят разницы между парикмахерскими и салонами красоты, а также люди, занимающиеся, как им кажется, бизнесом в крупных отраслях промышленности, не понимают, как об индустрии салонного бизнеса можно говорить  серьезно. Еще одним доказательством в пользу «младенческой стадии» является отсутствие четкой структуры и должностных обязанностей у сотрудников, что приводит к некому упорядоченному хаосу, но не более того. Многие салоны в силу небольших размеров склонны выносить семейственность и слабую подчиненность, что также склоняет чашу весов в пользу младенческой стадии. Не зацикливаясь на перечислении признаков состояния рынка, попытаемся воспринять данный факт как неизбежную действительность и начнем просто к ней адаптироваться. Самое главное -  мыслить не в категориях прошлого, а в категориях будущего.

   Что нас ждет, или какая конкуренция будет завтра?
   Давайте подумаем, с кем мы будем вести борьбу за наш главный трофей – потребителя. Предлагаю абстрагироваться от того, что на рынках здоровья, как и на всех остальных, существует несколько сегментов, а также взять за основу считать, что конкуренция наша почти всегда локальна. Это означает, что какой бы ценовой категории салон не был, в его же интересах следить за тем, что происходит в районе, так как даже бывшая парикмахерская (а ныне салон красоты) способны отнимать большую часть аудитории. Полагаю, что это весьма обоснованно, так как потребитель легко переключается с одного производителя услуг на другой, если последний добавит больше эмоциональности во взаимоотношения с клиентом.
   Салоны или клиники могут конкурировать «руками» специалистов, то есть, какого бы сегмента не был салон в районе, люди будут выбирать, чей специалист лучше делает свое дело, независимо от класса заведения, в котором он показывает свой профессионализм. Специалисты салонов, равно как и клиник и фитнес-центров в меньшей степени, являются ключевой компетенцией оператора рассматриваемого рынка. Многие салоны ведут активную борьбу за то, чтобы с уходом специалиста не ушел клиент, но эта «битва» происходит скорее от неизбежности, чем от здравой адаптации к рынку. Как бы мы не старались, услуги – это не товар, а значит, и подходить к конкуренции в сфере услуг необходимо по-особому.
   Второй вид возможной конкуренции заключается в «войне брендов». В данном  случае слово «бренд» написано в ковычках не случайно. Брендов на отечественном рынке крайне мало, а в индустрии здоровья тем более. Одним из требований наличия бренда у товара является постоянство качества, что в сфере услуг добиться крайне сложно, а может, и не нужно. Конкуренция «брендов» есть результат решения проблемы ухода клиентуры вместе со специалистом. Конкуренция «брендов» возможна, когда  потребитель приходит в салон красоты или клинику не к конкретному специалисту, а в саму компанию, так как верит, что она не причинит вреда.
   Третий вид конкуренции  - это конкуренция внутренняя. Не зная себя, мы не можем бороться с нашим врагом. Если мы посмотрим на салон или клинику изнутри, то увидим, что многие специалисты, работающие в салоне, не идентифицируют себя с ним, и продолжают считать себя отдельно стоящими фигурами, очень значащими, а иногда заболевающими «звездностью». Запись в салоне или в клинике у одного специалиста может отличаться в разы и это при том, что все операторы прекрасно осознают необходимость развития всех направлений услуг  в салоне, начиная с парикмахерского зала и заканчивая массажными услугами. Внутренняя конкуренция между сотрудниками может не осознаваться ими самими, но это должен понимать руководитель, так как в противном случае, салон или клиника будут недозагружены.

Наше настоящее  - залог успеха будущего
   Для того чтобы определить, чем мы выиграем будущую конкуренцию, обратимся к простой аксиоме,  которая не всегда до конца прочувствована операторами рынка услуг. Услуга – это не товар, а маркетинг услуг отличается от маркетинга товара. В своей книге  Гарри Беквит «Продавая незримое» обосновал это утверждение. Просматривая социологическое исследование в области маркетинга, опубликованной школой бизнеса Гарвардской университета, Беквит обнаружил, что всего одно из четырех исследований затрагивает сферу услуг. Для Америки это нехарактерно, так как  трое из четырех американцев работают в сфере услуг. Невзирая на то, что сфера услуг является основой американской конкуренции, в ней используется маркетинговая модель, нацеленная на продажу товара. Россия  - не Америка и нам не нужно ей быть, но для уменьшения стресса при конкурентных столкновениях операторов, в наших же интересах считаться с данной аксиомой и воспринимать действительность такой, какая она есть.
   Рассмотрим неизбежные детали бизнеса сферы услуг:

1. Услуга неосязаема, а товар, наоборот. Данная характеристика упоминается всегда и везде в различное время и разными авторами, поэтому данное утверждение необходимо прочувствовать и понять, что клиент придя в парикмахерскую, к стоматологу или в отдел продаж фитнес-центра никогда не узнает, что его ждет дальше.
2. Услуга не всегда имеет фиксированную цену. Работая с людьми и для людей, мы понимаем, что у всех свои индивидуальности и потребности, в связи с чем одна и та же стрижка, заявленная в прайс - листе под определенным названием, для одного клиента будет стоить ровно, как написано, а для другого  - дороже. 
3. Полученная услуга – это совокупность действий, которые редко сводятся к отработанной технологии. Технологию производства товара  можно проконтролировать, а человек, оказывающий услугу, всегда остается непредсказуемым и неопределенным. К примеру, в одном из салонов красоты, работает прекрасный мастер. И зарплата у него хорошая, и обслуживает клиентов он хорошо, но в один прекрасный день раскрывается, что этот замечательный мастер вытащил из сумки клиента бумажник. Таких клиентов было несколько, и после такого случая они больше не хотят оставлять свои деньги ни в кабинете этого мастера, ни в салоне красоты в целом.
4. Товары производятся обезличенными для нас объектами, поэтому, получая некачественный товар, мы в лучшем случае негативно выскажемся в сторону фирмы, а не личности. Услуга же  - это связь  с тем человеком, который нам ее оказывает. Если врач стоматологии допустит ошибку, то мы будем считать его своим врагом, выплескивая свою обиду персонально. В связи с этим, можно говорить о том, что человек, занятый в сфере услуг, испытывает двойной стресс на работе, так как весь негатив клиента адресуется именно ему, не говоря об осуждении руководителей.
5. Услуги не могут восприниматься всеми органами наших чувств. В большинстве случаев клиент не имеет возможности  потрогать ее, не может почувствовать запах, попробовать на  вкус и даже увидеть. Конечно, технологический прогресс делает все, чтобы мы могли в виртуальном пространстве испытать эти чувства от услуги, но нужно ли это? Например, что мы скажем, когда в виртуальной реальности появится возможность увидеть себя с новой прической, с новой фигурой, потрогать себя, услышать, как работает фен парикмахера и почувствовать аромат  только что уложенных волос?

Подведем промежуточный итог по перечисленным выше пунктам. Покупая услугу у вас или у вашего конкурента, клиент не имеет никаких гарантий того, что с ним произойдет потом. Данный факт порождает неуверенность и страх  у потенциальных клиентов. Именно на этих двух категориях и должен строиться маркетинг индустрии здоровья в будущем, так как человек – это  на 90% чувства и на 10% разум.

Лучше раньше, чем в процессе…
   Идеей данной статьи стало отрицание конкурентных отношений в индустрии здоровья. Безусловно, элементы борьбы за клиента существуют, но гром пока не грянул. Мы отметили, что жизненный цикл рынков индустрии здоровья находится в стадии младенчества, мы выявили возможные типы конкуренции в будущем, и мы на примере свойств услуг  осознали, что одним из вариантов маркетинговой стратегии оператора может быть оперировании к страхам и неуверенности клиентов. Что дальше? Попробуем простроиться некий скелет основных действий на рынке, пока время позволяет это сделать.
   Прежде всего разделим наш скелет действий на две компоненты: анализ себя и анализ внешней среды. Одно без другого существовать  не может, так как еще великий Сунь-Цзы в «Искусстве войны» писал: «Знай себя и знай своего противника, тогда ты не проиграешь ни единой битвы. Ты можешь знать себя и не знать противника, тогда вслед за каждой победой ты будешь терпеть поражение. Ты можешь не знать ни себя, ни противника, тогда ты проиграешь сражения».
   Для анализа внутренней среды компании в различных учебниках по менеджменту предлагается ряд моделей и технологий, которые, как любой универсальный инструмент, требуют настройки и доработки. С учетом стадии развития индустрии красоты и здоровья позволю себе предложить простой, но действенный метод «взгляда со стороны». Идея  метода заключается в том, чтобы  вам, как руководителю салона красоты, фитнес-центра, клиники или других учреждений, необходимо взглянуть на привычные процессы в организации и описать их по-новому, как будто вы – сторонний наблюдатель. Целью такого подхода является самостоятельное выявление симптомов проблем в организации. К примеру, ежедневно вы приходите на работу в салон красоты и видите одни и те же лица, с которыми, возможно, у вас дружеские отношения (численность коллектива иногда располагает). Однако объем продаж услуги массажа ежемесячно сокращается и вам просто критичным становится выяснить, что происходит. Используя метод «взгляда со стороны» вы начинаете описывать массажиста, а затем все столь привычные для него и для вас процессы. Вас озаряет, что замечательный массажист является «именно тем конкурентом, который злостно переманил вашего постоянного клиента». Шаг за шагом вы продвигаетесь по всем процессам в своей организации, разгадывая загадки возникающих у вас проблем.
   Еще одним заслуживающим внимания методом является анализ сильных и слабых сторон компании  (элемент модели SWOT – анализа). Отличительной особенностью от SWOT- анализа является выявление слабых мест организации, но концентрация внимания на сильных сторонах, идеях и возможностях. Попробуйте в течение следующей недели в своей организации оценивать сотрудников не по их недостаткам, а по их достоинствам. Вместо того чтобы  искать причины непопулярности одного врача-стоматолога в клинике, поймите, почему другой стоматолог пользуется бешеным успехом у клиентов. Вероятно,  причина будет не столько в профессионализме, сколько в несколько других плоскостях врачебной практики. 
   Для анализа своего конкурентного окружения очень действенным, но незаслуженно откладываемым в долгий ящик методом является наблюдение. С учетом того, что на рынках индустрии  здоровья конкуренция носит локальный характер, то достаточно взять карту и очертить на ней границы той зоны, в которой вы будете следить за соперниками. Достаточно один раз создать технологию мониторинга, установить сроки регулярности проведения подобного мероприятия и назначить ответственное лицо за исполнение. В результате вы получите полное досье на потенциального конкурента, сможете оценить его недостатки и преимущества, что не даст повода расслабляться и позволит  держать руку на пульсе.    
   Отдельным методом обследования конкурентов является технология мистери-шоппинга (mystery-shopping).  На западе, а теперь и  в России, существуют фирмы, специализирующиеся только на оказании подобного рода услуг. Можно спорить  о том, насколько этичными являются такого рода исследования, но этому методу скажет «нет» тот, кто не уверен в успешности своего бизнеса. Если салоны красоты концентрируется на своих сильных сторонах бизнеса, то наличие такой технологии  будет только подхлестывать персонал слаженно работать и прикладывать максимум усилий.  
   Анализ внешней среды необходим, для того чтобы узнать возможности и перспективы будущего, а не констатации того, что произошло в прошлом. Именно поэтому не лишним будет отслеживание таких факторов макроокружения, как увеличение душевого дохода населения, изменение законодательства РФ, динамики предпочтений потребителей не только в сфере красоты и здоровья, но и в других отраслях, а также появление нового оборудования, косметики, технологий обслуживания и другое. Весь анализ того, что происходит, позволяет идти в ногу со временем,  замечать маячки будущих грандиозных тенденции, которые  принесут прибыль, а также снизить неопределенность среды и неожиданность наступления событий.