Как продаваться правильно

То, что связывается обычно со словом «харизма», определяется на самом деле внутренней энергетикой человека. Повысить энергетику можно с помощью специальных упражнений. Это не Богом данная вещь, этому можно научиться. Главное в другом: если ты не лидер, ты - просто непрофессиональный руководитель. Поэтому все проблемы лидерства сводятся к вопросам профессионализма менеджера.
Прежде всего надо сделать несколько шагов, которые по маркетинговой технологии абсолютно не отличаются от шагов при брэндинге любого товара. Однако здесь при каждом шаге получается действие, отличное от действий при создании товарного брэнда. Больше всего личный брэндинг напоминает продажу сложных услуг. В основе продукта при этом – набор атрибутов полезности.
Кроме профессиональных навыков, среди них десятки значимых вещей – и внешний вид, и даже чувство юмора. И когда рассматриваются эти личные атрибуты человека, получается, что определенности гораздо меньше, чем с товарными брэндами. Ведь когда мы говорим о товаре, нам понятно, кто его покупает. Можно пойти в магазин и увидеть покупателя или опросить массу покупателей, которые скажут, что им нравится именно в этом товаре. А когда покупают человека, процесс покупки настолько завуалирован, что представить потребителя очень сложно.
Возьму на себя смелость утверждать, что потребителем личного брэнда является не работодатель. Это лишь внешнее обстоятельство. Основным потребителем личного брэнда являются профессиональные сообщества. Именно в них оцениваются все атрибуты человека как товара. Сообщества литераторов, сообщества дизайнеров, сообщества менеджеров и т.д. И в зависимости от того, насколько человек оценен в профессиональном сообществе, его оценивает работодатель, который выступает уже только как посредник.
Когда человек продается целиком, то это биржевой товар, и тогда продавцом является сообщество менеджеров, а посредником - отдел кадров. В другом случае, когда некто продает только свои профессиональные навыки, покупателем является профессиональное сообщество, в том числе и сетевое. То есть, существуют чисто виртуальные площадки, где люди никогда друг друга не видят, но тем не менее хорошо представляют профессионализм друг друга по не менее чем полутора сотням атрибутов.
Когда вы решаете сотрудничать с неизвестной вам фирмой, ваша служба безопасности может собрать об этой фирме только поверхностные сведения: платили - не платили, сроки соблюдали - не соблюдали и т.д. Но когда о человеке спрашиваешь в кругу профессионалов, о нем говорят гораздо больше. И чем теснее этот круг, тем он прозрачнее. На виртуальной площадке можно задать вопрос о любом человеке и тут же получить ответ. И там «раскрученность» в отсутствие настоящих профессиональных качеств не пройдет, все будет говориться по гамбургскому счету.

Требования профессиональных сообществ

Профессиональное сообщество по мере своего развития формирует некое подобие «входного билета». Это набор профессионализмов. Не автомобиль, квартира и жена-красавица, а то, что вы умеете делать, а значит, себя, как продукт, можно конструировать. Можно прописать, что ценится на этом рынке, и посмотреть, что есть у меня и чего не хватает.
Простой пример – надо ли вам работать над почерком? Решите это для себя. Количество прочитанного, технологии, техника презентаций, речевая культура, коммуникативная культура – возможность работать с любым человеком в любых условиях – это тоже ряд навыков. Как установить контакт? Как вести беседу? И это тоже ряд развиваемых навыков.
Хакеры и террористы, менеджеры и дизайнеры – все это профессиональные сообщества. Общее у них -- отсутствие центра или его формальность (Союз дизайнеров РФ, например). Виртуальные же сообщества управляются только разделяемыми всеми членами сообщества ценностями. Они всегда заявляются, но не всегда выдерживается. Зато очень четко выдерживаются этические нормы – не заявляемые и неформальные.
Именно этические нормы, построенные на совместно разделяемых ценностях, задают жесткие критерии «свой-не свой» и иерархию «более профессионален-менее профессионален».

Атрибуты профессионала по разработкам фокус-групп

Можно привести списки атрибутов профессионала, разработанные двумя фокус-группами.
Разработка первой группы:

• Харизма, драйв
• Знание бизнеса
• Профессионализм – ряд навыков, которые для каждого профессионала свои
• Системность
• Четкая дикция
• Опыт
• Возраст
• Презентабельность
• Умение говорить о цене
• Коммуникативная компетенция
• Четкость, внятность, умение слушать
• Чувство юмора

Разработка второй фокус-группы:

• Профессионализм
• Соответствие запросам
• Харизма
• Длительность эффекта
• Финансовая результативность

Нетрудно заметить, что позиции двух разработок существенно различаясь, в основных вопросах, тем не менее, совпадают. Это говорит о процессе личного брэндинга как об акте творчества, в основе которого лежит то, что либо присутствует, либо отсутствует априори (например, здоровье, хотя и его можно поправить), и то, что достигается в процессе обучения – профессиональные навыки, речевая культура, достойный внешний вид, владение техническими средствами. Все это части личного брэндинга.

Позиционирование и упаковка личного брэнда

Позиционирование – выбор нескольких наиболее значимых атрибутов. Фантомас – зеленый, страшный, лысый. Эти атрибуты, как и при товарном брэндинге, лежат в основании продукта под названием «Фантомас». А дальше идут упаковочные решения.
Так же, как и при товарном брэндинге, упаковка – не только буквальная упаковка товара, а точки соприкосновения бизнеса с потребителем. В личном брэндинге – мои точки соприкосновения с вами: мое мыло, мои очки, одежда, прическа, машина и проч. Немаловажное значение имеет, например, точность – на сколько я опоздал на встречу, например. Таких точек соприкосновения масса. Это и речевые особенности («Бонд, Джеймс Бонд»), эпистолярные и проч. И все их можно совершенствовать.
Тут надо упомянуть вещи, которые связаны с индивидуальностью персонализации – печатка, экслибрис, логотип. Не так давно многим казалось, что у фирмы есть множество способов упаковки – логотипы на ручках, логотипы на портфелях и пакетах, а потом стало ясно, что в создании личного брэнда гораздо легче выдержать единство, потому что всех не заставишь пользоваться ручкой с логотипом, а у индивидуума и ручка может быть только собственной, и трубка, и вообще все, что касается его лично. По количеству же элементов упаковки личный брэнд ничуть не меньше, чем фирменный – все внешние имиджевые характеристики, рабочее пространство, интерьер квартиры, автомобиль -- все это упаковка.

Последние этапы

При личном брэндинге, как и при товарном, дистрибутивное решение не разделяется с упаковочным. Сходна и следующая стадия бреэндинга – коммуникативная. Но последний этап – предъявление ценностей и мифодизайн – существенно иной, чем при товарном брэндинге.
Тут у человека полная свобода по созданию своего брэнда. Ведь у организации это предъявление корпоративных ценностей, а в них никогда полного согласия нет. Как бы они ни были прописаны, это всегда достаточно противоречивая вещь, потому что полностью все сотрудники до конца никогда не разделяют корпоративных ценностей. Каждый имеет свои ценности для одного себя. А при создании собственного брэнда мы свободны, поэтому предъявлять ценности гораздо проще.
Ценности, предъявляемые организацией с помощью отдела продаж могут быть одни, с помощью пресс-службы – другие, а у нас как у личности всегда одни и те же ценности. Эта устойчивость дает дополнительный импульс в создании своего брэнда. Главное, чтобы ценности действительно были реальными. Но на фирмах то, что декларируется, обычно подробно прописывается в различных организационных документах, а мы сами, как правило, не задумываемся, что мы делаем, чего хотим, а чего нет.
Надо однажды дать себе труд и действительно записать на бумаге, что вы хотите и чего не хотите, что вы допускаете, а что недопустимо. Скажем, «я не работаю с бизнесами, вредящими здоровью людей – с табаком и спиртом». Такие личные ценности не изменяются много лет. Они будут развиваться, но не поменяются.
В создании мифодизайна, то есть некой легенды о человеке, необходимы те же самые вещи, что и при товарном брэндинге – презентация, фильм, книга, спектакль или события. Оказалось, что самое интересное событие – обучение, общение с коллегами.
Вообще создавать личный брэнд гораздо эффективнее среди коллег. Самое главное здесь – возможность что-то передать абсолютно задаром. Это наиболее четкое предъявление своих профессиональных ценностей, показывающее, что вы можете, что умеете и что вы думаете.

Личные брэнды и корпоративная среда

Личные брэнды, известные широкой публике – брэнды актеров, писателей, политиков и только отчасти бизнесменов – все это потребительские брэнды. Их создавать достаточно просто, надо только исходить из потребительских запросов. Бизнес гораздо сложнее.
Но нас интересуют именно брэнды профессионалов. Таких брэндов очень мало. Профессионалы, воспринимаемые как брэнд, в своих кругах более известны чем, скажем, Мадонна широкой публике, и гораздо более весомы. Их брэнд основан не на раскрученности, а на продукте и часто даже бывает недораскручен. Возникает проблема не только создания, но и поддерживания брэнда «business to business».
Если человек, воспринимающий себя как брэнд, пришел на фирму со сложившейся корпоративной культурой, влиться в команду ему очень непросто.
Самое главное и самое трудное заключается в том, что корпоративная культура в принципе не изменяется. Сейчас модны тренинги «Работа над корпоративной культурой», «Изменение корпоративной культуры», «Правильное выстраивание корпоративной культуры». Все они, на мой взгляд, излишне оптимистичны.
Кроме того, корпоративная культура компании копирует деловую культуру отцов-основателей, какой бы она ни была. Три человека или тысяча человек на фирме – не важно. Культуру компании можно изменить только одним способом – продав компанию другому владельцу. Все, кто не соответствует сложившемуся порядку ведения дел, работать в компании не смогут или же потеряют себя как личности, а значит – как брэнды профессионалов.
Можно научить чему-то конкретному, но не корпоративной культуре в целом. Поэтому для любой организации подбирается человек, который соответствует культуре этой организации. Но если человек начнет настаивает на своей бизнес-культуре, он туда не впишется. Это только вопрос времени. Нельзя эффективно работать, не разделяя корпоративной культуры своей организации.
Конечно, все вышесказанное относится к рядовым менеджерам, которые в чуждой им корпоративной среде не будут мотивированы. Специалисты экстра-класса смогут работать по-своему, так же, как и, разумеется, обслуживающий персонал.
Командообразованием проблема не решается, а лишь смягчается ситуация. Легче, если в организации пока еще четко не прописаны системы ценностей. Хорошо бы тогда их поскорее узнать. Бывает, сотрудник работает полтора-два года, пока не поймет, в какой корпоративной культуре он находится.
Кроме того, мы вообще не привыкли предъявлять свои ценности. А надо задуматься, что тут, в компании, наше, что не наше. Мы обычно себе не ставим такой задачи осмысленно и направленно. Если и узловые пункты корпоративной культуры, и наши собственные представления предъявлены сразу, сразу и становится понятно, сможем ли мы работать в этой компании.
Есть и другой вариант. Например, замена команды менеджеров. В один известный мне банк пришла команда из более сильного, более жесткого банка и – сменилась корпоративная культура, поскольку она меняется вместе с людьми. Можно без труда предсказать, что в течение полугода из этого банка уйдет до половины сотрудников, причем самых ценных людей, умеющих работать с клиентами, решать проблемы. Ведь когда уходит продавец, с ним уходит и клиентура. Но ничего поделать невозможно – культура бизнеса в этом банке уже поменялась.

Людей надо любить

Однако же, как и что ни прописывай, надо сознаться, что проблема все равно, как правило, остается, потому что не все, к сожалению, и не всегда можно просто и ясно изложить на бумаге. Как же быть топ-менеджеру, подбирая команду профессионалов, каждый из которых что-то да все-таки собою представляет?
У нас в России часто предпочитают менять людей, как перчатки. Что-то не понравилось в сотруднике – уволить, и вся недолга. Другого найдем.
Со всей ответственностью хочу заявить, что это не только становится немодно, не только не отвечает последним разработкам и рекомендациям специалистов, но главное, такой подход и на самом деле совершенно неверен.
Топ-менеджеру надо со всей ясностью осознать, что людей надо любить, что любой сотрудник это не гвоздь и не кусок мыла, а ключевой фактор его бизнеса. Надо понимать человеческие пристрастия и обеспечивать своим сотрудникам рабочее пространство. Выбросить подчиненного действительно просто. Но правильно оценить его – куда более грамотно и куда более экономично, тем более, если речь идет не о должности, на которую можно взять любого человека с улицы. Подумайте, ведь идеалов не существует, и иногда просто невозможно найти узко направленного специалиста, который вам нужен. Об этом надо помнить.
Команда формируется вокруг руководителя-лидера только как круг единомышленников – не друзей, а именно единомышленников. Осталось только выяснить, кто является лидером, потому что формальный владелец или топ-менеджер далеко не всегда лидер.
Лидером всегда и во всех смыслах является отец-основатель компании.
Не раз уже отмечалось, что сейчас активно идет процесс передачи бизнеса от основателей и владельцев наемным менеджерам, как это и сделано во всех развитых странах. И основателями становятся те, кто реально рулит компанией, и вовсе не обязательно это будет бывший владелец или наемный менеджер. Роль отца-основателя может исполнять, например, жена владельца, которая формально не имеет ни власти, ни должностного места в компании.
Есть такой термин – «держатель интересов». Посмотрите, кто он у вас. Именно он формирует команду с помощью ситуационного анализа и четкого предъявления системы ценностей, что является основой «командообразования» – уж коль скоро мы употребляем этот термин.
А дальше все, что необходимо сделать – четко прописать внешние атрибуты: во сколько приходим и уходим, в костюмах с галстуками или без и как выглядят рабочие столы. Когда команда сформирована, не важно, какой проект исполняется – гуляем мы или деньги зарабатываем, потому что команда одинаково эффективна в любом проекте.

Вольные стрелки

Всегда внутри любой команды есть люди наемные и люди свободные – так называемые «фрилансы», то есть «вольные стрелки», которые представляют сами себя как собственный бизнес, хотя далеко не всегда финансово самостоятельны. Известно шесть критериев «фриланса», и финансовая самостоятельность сюда даже не входит.

• Наличие самостоятельной стратегии развития. То есть, человек самостоятельно ставит себе цели, и они могут не совпадать с целями фирмы. Он представляет себе, каким должен стать через двадцать лет, а дальше просто будет смотреть, эта команда подходит ему для его целей или нет.
• Позиции партнерства. То есть, «вольный стрелок» как бы говорит: «Я не подчиненный, мы с вами партнеры, и не важно, что вы директор, а я специалист. Мы делаем одно общее дело». В плане корпоративной этики это вполне нормально, но именно так себя ставят очень немногие профессионалы.
• Третий признак – экспертная власть. Ею обладают только профессионалы с уникальной компетенцией. Именно поэтому брэнды бывают только у профессионалов.
• Ориентация на ценности. Это важнейший признак. То есть, важен не уровень зарплаты, а, например, формат ее выплаты -- еженедельный он, ежемесячный или ежеквартальный. Сроки выплаты за проделанную по договору работу могут быть гораздо важнее, чем сам уровень оплаты. Важны и отношения профессионала и руководителя. Сказать о себе: «Я не люблю, когда мне хамят и ни за какие деньги этого не допущу» может позволить только профессионал.
• Самостоятельное управление развитием. Это самостоятельно выстраиваемая стратегия, когда, например, профессионал не по желанию руководителя отправляется на учебу, а сам приходит и заявляет, что ему не хватает технологий.
• Взвешенная политика расширения. У каждого профессионала, как у каждого брэнда, есть некоторые границы расширения. Бывают монобрэнды, как бухгалтер – он всю жизнь только бухгалтер, большинство же профессионалов могут выполнять множество разных проектов. Тут действует тот же закон брэндинга – чем больше расширений, тем брэнд слабее. Ведь это только говорят, что талантливый человек талантлив во всем. На самом деле, чем больше мы занимаемся разными вещами, тем больше размываем собственный брэнд. Но когда человек занимается чем-то одним, возникает риск, что это одно станет когда-нибудь никому не нужным. А чрезмерное расширение уменьшает подъемную силу брэнда. Поэтому этот критерий «фриланса» – наличие собственной политики расширения – очень важен: не шире этого, но не уже того. Профессионал всегда может заниматься не каким-нибудь одним направлением бизнеса, но и не всем на свете.

Принципиальная теория и реальные принципы

На самом деле, как правило, работник поставлен в условия, когда он не может быть партнером, а только подчиненным. Тогда и остальные его ценности ломаются, что всегда плохо, или же работник увольняется.
Однако же на практике не бывает четкой позиции «партнерство-непартнерство». Подобные взаимоотношения обычно носят более размытый характер. Существуют позиции более партнерские и менее партнерские. Например, любой главбух всегда хотя бы отчасти партнер. Так же и у любого специалиста есть экспертная власть, надо только определить меру этой экспертной власти. Другое дело, что не всем специалистам власть необходима. Кроме того, многие высокие профессионалы не являются «фрилансами». Множество высокопрофессинальных людей продаются целиком, «на вес», являясь биржевым товаром. Только тут счет идет не на килограммы, а на головы. Является профессионал брэндом или не является – ключевой вопрос. «Фриланс» – является.
Если человек ориентирован на самостоятельное развитие, он вынужден строить свой личный брэнд. Но вот он пришел на работу и перестал быть брэндом, а стал одним из сотрудников компании. Получается, он поставил крест на всех затратах и трудах по развитию своего брэнда. Выбирать приходится в каждом конкретном случае.
Надо только добавить, что крупная организация состоит из многих подразделений и, следовательно, из многих корпоративных субкультур. Если вам не нравится одна часть компании, вам, возможно, будет лучше в другой. Если организация хочет удержать специалиста, она ему может предложить работу в другом подразделении, в которое он, возможно, «впишется».
Есть бизнес – это конвейер. Есть люди на рынке, которых можно привести и они будут командой. Вот традиционный подход. Но нельзя взять с улицы кого угодно, а в команде могут работать далеко не все. Корпорационная составляющая сейчас становится все более значимой, чем профессиональная. Взять человека с улицы и его правильно мотивировать – вот задача лидера. К сожалению, тестами нельзя выявить лояльность или нелояльность человека к команде. Это становится видно только в процессе длительной работы.
Еще одна сложность в том, что личные брэнды не всегда могут работать друг с другом. Набрать команду только личных брэндов невозможно, в коллективе будет полная неразбериха. Остается набрать исполнителей и делать из них команду, но исполнители никогда не будут ключевыми работниками. Все равно двум-трем сотрудникам-брэндам надо совпадать с брэндом-лидером по основным позициям.
Вообще каждое удачное построение организации – эпический подвиг. Ведь лидер работает в огромном количестве тупиков: корпоративная культура не меняется, переделать людей невозможно, люди не совмещаются. Значит, лидер вынужден ежеминутно преодолевать тупики, иначе работа не пойдет.
Странное мнение, что работа должна доставаться потом и кровью, весьма распространено, и масса людей в таких условиях и работает. Но на самом деле хорошо получается только то, что делается с удовольствием. Это звучит очень просто, но это самое главное.

Самохин Михаил