Совместно-разделяемые ценности и удержание клиентов

Какова природа корпоративной культуры и ее роль в удержании клиентов?

При выполнении ряда консалтинговых заказов я сталкивался с таким феноменом: по итогам маркетингового исследования мы предлагали компании несколько вариантов решений и компании охотно выбирали не самое выгодное (с точки зрения консультантов) решение. Но для компании именно оно оказывалось наиболее приемлемым.

Обнаружилась интересная вещь, феноменальная, причем я во многих источниках и у коллег видел косвенное ее подтверждение.
Есть отцы-основатели бизнеса, которые контролируют бизнес. Отцы-основатели - это не всегда собственники, или топ-менеджеры, это «владельцы» ключевых бизнес-процессов. Иногда это найм персонала, иногда это обслуживание, иногда это ценовая политика, выбор целевых сегментов, рынков, приоритетных проектов, - в разных бизнесах ведущими бывают те или иные процессы. По сервисным бизнесам это все, что связано с людьми и, как правило, с коммуникациями.

Эти люди - отцы-основатели, и у них есть система ценностей. Причем, это не «миссия», - миссия - это поверхностная формулировка. Ценности - это отношение ко времени, к пространству, к деньгам, к старшим, к женщинам, к детям, к досугу, то есть это глубинные ценности. Парадоксально, что ценности у человека не меняются с годами, они только слегка дрейфуют, проявляются в различных ситуациях.

Ценности могут измениться, когда человек попадает в тюрьму, в психушку, в концлагерь, в крупную корпорацию, в комсомол или тоталитарную секту (это вещи одного порядка). Везде, где «промывают мозги», где «едет крыша». Поэтому многие люди не выдерживают работу в крупных компаниях - система промывки мозгов - вещь тяжелая.

Любая крупная компания вынуждена иметь систему принудительного изменения ценностей (промывки мозгов), т.к. подбор большого количества сотрудников, разделяющих одни и те же ценности – задача невозможная. Приходится набирать людей «с улицы» и «доводить» их с помощью внедрения системы ценностей, принятых в данной корпорации.

Ниже владельцев по иерархии находятся те, чьей обязанностью является организация систем и процессов – миддл-менеджмент: руководители кадровой, сервисной службы, ключевые менеджеры, и т.д. Т.е. это те, кто собственно и организует бизнес-процессы. Сама схема организации бизнес-процессов уже несет отпечаток ценностей и идеологии, принятой в организации.

Эти люди подбираются не по профессиональной пригодности, не по персонограмме-профессиограмме, они подбираются по принципам лояльности, в зависимости от того - разделяют они ценности владельцев или нет. Большинство сотрудников похожи на основателя компании. По системе ценностей - это один к одному его портрет, слепок. Либо вы их (ценности) разделяете, либо очень скоро работать здесь вам будет невмоготу. Эти ценности и есть корпоративная культура.

Это происходит в любой компании. Чем четче корпоративная культура, тем больше сотрудники похожи на основателя компании. Не глядя на топ-менеджера или владельца, просто пожив в компании 2-3 недели, сразу видно, кто это - бывший бандит, бывший научный сотрудник, бывший полковник, КГБшник или спортсмен. Это видно - лексика, одежда сотрудников, процедуры приема пищи, обсуждения решений, тексты документов, служебных записок, перечни того, за что выгоняют, за что награждают – «выдают» ключевую фигуру.

Корпоративная культура неизменна, т.к. полностью зависит от системы ценностей владельцев основных бизнес-процессов. Более того, интересно, что корпоративная культура очень инертна и передается по наследству поколениям менеджеров. Она может транслироваться, усиливаясь и кристаллизуясь, десятилетиями. Самый яркий пример корпоративной культуры – т.н. «совок», хорошо знакомый нам по большинству государственных учреждений. Этот тип системы ценностей надолго переживет систему собственности, ее породившую.

Это пока еще внутренние бизнес-процессы, но дальше начинается фронт-офис, передняя линия, работа с клиентом. Здесь линейные менеджеры устанавливают отношения с клиентами, осуществляя реальные коммуникационные и сервисные процедуры. В этих процедурах есть функциональные и эмоциональные составляющие. В краткосрочном плане, конечно, на поведение клиентов сильнее влияет функциональная (жесткая) составляющая. Но в долгосрочном – эмоциональная, ценностная составляющая этого общения оказывается более существенной. Со временем клиент, которого не затрагивает система ценностей, принятая в организации, найдет другую, более ему соответствующую. Чем больше эмоциональная составляющая, тем быстрее происходит передача и опознание клиентом смысла корпоративной культуры, ценностей.

Линейные менеджеры точно воспроизводят ценности своей компании, свои ценности, т.к. в компании отбор (тот, кто не может жить в этой корпоративной культуре, иногда может 2 месяца проработать, иногда 1,5 года - и больше он не работает).

Эти менеджеры устанавливают каждодневные связи с клиентами: ведут переписку, отвечают на звонки, проводят личные встречи. Интересно, что клиент неравнодушен к ценностям компании, и клиентам эти ценности либо нравятся, либо нет. Ценовая составляющая, функциональная составляющая все больше уходят на второй план. Это нечто, напоминающее систему опознания «свой-чужой», принятую в современных системах вооружения.

Есть бизнесы, в которых эмоциональных процедур, личного контакта больше, например сложные сервисы. Эмоциональная составляющая в бизнесе – это собственно предъявление ценностей.

Вы заходите в магазин, и видите, что сотрудники там замученные, что их не уважают, что они забитые, низкооплачиваемые люди. Это заметно и никакими стандартами сервиса этого не изменить. Если сотрудников не уважают в компании, они не могут уважительно относиться к клиенту. Они могут лебезить, они могут улыбаться, говорить «спасибо за покупку» и «ждем Вас снова», но это очень нарочито выглядит и отслеживается всегда. Если это Вам не по душе, то рано или поздно Вы найдете другое место, где можно приобрести те же самые товары.
Ценности компании - это то, что удерживает долгосрочные отношения с клиентом. Это значит, что с компанией остаются те, чьи ценности совпадают с ценностями отца-основателя фирмы. Это основа долгосрочного партнерства.

Проктер & Гэмбл десятилетия существует, эта корпоративная культура транслируется, транслируется и транслируется. Корпоративная культура в Макдональдсе неоднозначна и непроста, но она одна и та же, она воспроизводится из поколение в поколение, сколько бы тысяч персонала не было. Вот они, ценности отцов-основателей.

Дальше осталось сделать последний шаг – определить, как ценности компании влияют на формирование её бренда. Бренд формирует сообщество потребителей, которые обсуждают ценности, «тусуются» по поводу ценностей бренда, по поводу ценностей бизнеса компании. Сильный бренд - это люди, которые разделяют корпоративные ценности. Как только появляется устойчивая клиентская база, то есть люди, отфильтрованные по ценностям компании, возникает сильный бренд. Все остальные решения к созданию сильного бренда не приводят.

В плане технологии создание бренда - это экшены, т.е. действия, которые четко передают корпоративную культуру. Таким образом, мы имеем постоянных клиентов, которые зависят от корпоративной культуры, которая, в свою очередь, зависит от ценностей отцов-основателей.

У меня для вас есть плохая новость, и хорошая.

Плохая – среди Ваших клиентов есть те, которые не разделяют Ваших ценностей. И их не удастся удержать, несмотря на цены, скидки и качество логистики. Им с Вами неуютно. Они будут искать и найдут Своего поставщика. Они уйдут вместе со своими деньгами.
Хорошая – среди клиентов Ваших конкурентов есть те, кто рано или поздно поймет, что им хорошо только с Вами. Они рано или поздно придут к Вам. Они будут готовы прощать Вам многие корявости бизнес-процессов и организации.

Нам предстоит найти то, что удерживает наших самых постоянных клиентов (и это в мировоззрении, а не в логистике) и тех, кого это привлекает. Независимо от того, где они сегодня и с кем пока еще работают. Они и будут нашими партнерами.

Самохин М.Ю. 4 сентября 2005 г.