Vision in use by ADW

Не бывает ничего невозможного. Пусть кому-то эта фраза покажется слишком самонадеянной и не имеющей ничего общего с действительностью. Эта статья призвана показать, что правильное видение бизнеса и умение ставить задачи, не противоречащие этому видению, делает приведённую выше фразу как никогда реальной.

Каждому владельцу и управляющему знакома ситуация, когда бизнес перестаёт быть карманным и требует всё больше времени, а количество возникающих активностей становится неуправляемым. В такой ситуации решение оперативных задач занимает 90% времени, и говорить о развитии, о росте просто некогда. Когда же речь заходит о перспективе, дефицита в идеях и задумках нет, только почему-то большинство этих стремлений остаются в лучшем случае на бумаге. И из раза в раз, возвращаясь к нашим «наполеоновским» планам, мы сталкиваемся с тем, что б?льшая часть из них остались нереализованными, а те, что всё-то претворились в жизнь, не сильно нас приблизили к поставленной цели, если таковая вообще была.

И ещё, в условиях постоянного решения оперативных задач владельцы и управляющие сталкиваются с тем, что их видение развития компании не находит своего отражения в реальном бизнесе, бизнес диктует свои условия, что делает невозможным реализацию каких-либо долгосрочных планов. Ожидания от бизнеса остаются без внимания.

В результате: полная неопределённость в будущем и отсутствие единой логики развития, и как следствие, времени и сил на планирование и реализацию шагов по развитию.

Специфика отрасли и масштаб бизнеса здесь абсолютно не важны, подобного рода проблема свойственна практически всем компаниям, с которыми сотрудничала Аналитическая группа AD Wiser. Основная маркетинговая задача заключалась в формулировании видения бизнеса в будущем, разработке стратегии и конкретных действий по её реализации.
Результат превзошёл все ожидания.

Итак, технология ADW® «Vision in use»…
Аналитическая группа AD Wiser в своей деятельности применяет уникальные технологии, позволяющие решать действительно сложные бизнес - задачи. Ниже приведена часто используемая и действительно работающая технология, технология ADW® «Vision in use» [вижн ин юз; видение в действии].

Основной задачей описываемой технологии является моделирование активности бизнеса [компании] в долгосрочной перспективе, что позволяет сформулировать «живую» стратегию компании, а также разработать конкретные шаги по её достижению.

Технология описана в 5 Шагах:

1. Определение групп, заинтересованных в развитии бизнеса
2. Определение видения каждой группы
3. Формирование единого видения компании (аналитика) и гипотез развития бизнеса
4. Стратегический выбор вариантов будущего развития
5. Перекладывание Видения на язык целевых цифр и путей достижения (стратегии)

Шаг 1 «Кто есть кто?»

Необходимо выделить следующие группы людей:

1. Владельцы бизнеса: учредители, владельцы акций;
2. Люди, принимающие решения [ЛПР]: всё управляющее звено, во главе с генеральным директором, иными словами – топ-менеджмент;
3. Люди, которые возможно будут принимать решения в будущем: перспективные сотрудники, развитие которых интересно компании;
4. Сотрудники компании, принимающие решения на оперативном уровне [непосредственные исполнители]

Условно назовём эти группы 1,2,3,4 соответственно. Почему и зачем мы выделили именно эти группы, станет ясно чуть позже. Я сознательно не упоминаю такую группу, как «серые кардиналы». Уверен, в большинстве компаний такое явление имеет место быть. Мнение «кардиналов» немаловажно, так как они могут существенно влиять на бизнес. Скорее всего, они относятся к одной из вышеперечисленных групп 1 – 3.

В своей работе мы считаем важным определить все эти группы, в том числе и «кардиналов». Это делается вовсе не потому, чтобы кому-нибудь угодить, цели иные:

1. При описании Vision’а компании учесть мнение всех людей, от кого зависит будущее компании;
2. Понять, кто реально влияет на бизнес, влияние не обязательно должно быть положительным. Это поможет нам в дальнейшем при разработке плана развития.

Шаг 2 «Работаем с группами»

Далее начинается последовательная работа с каждой из групп.

Группа 1. Владельцы бизнеса.

Цель: Понять, чего хотят владельцы от бизнеса.

Метод: В первую очередь, каждому владельцу даётся индивидуальное домашнее задание: описать своё видение бизнеса в перспективе 7 – 10 лет на одном листе формата А4. Такой временной период позволяет снять все существующие на данный момент ограничения.

После того как владельцы успешно справились с домашним заданием, получившиеся результаты анализируются. Составляется единый документ, в котором сведены все основные тренды их размышлений.

Полученный документ демонстрируется всем принимавшим в его составлении участие, он обсуждается, корректируется и утверждается.

Возможно, что этот документ будет содержать противоречащие концепции развития, не стоит паниковать – это нормально. Если нет, то вам повезло.

Есть альтернативный метод – интервью. Интервьюировать всех владельцев стоит по-отдельности. На наш взгляд, владельцы менее искренны при проведении интервью, что может сказаться на качестве финального документа. Далее процедура по обобщению документа аналогична.

Результат: Единый документ, отражающий представление владельцев о будущем компании.

Группа 2. Топ-менеджмент.

Цель: Понять, как видит топ-менеджмент развитие компании, насколько он в этом заинтересован.

Метод: Для изучения видения топ-менеджмента целесообразно провести групповое интервью - обсуждение (серию групповых интервью-обсуждений, если группа более 5 человек). Следует назначить одного модератора, который будет вести ход обсуждения и фиксировать результаты.

Ключевой задачей обсуждения является формулирование основных тенденций развития рынка и места компании на этом рынке в перспективе 7-10 лет.

Данный документ должен содержать максимально подробное описание компании в будущем: рынки присутствия, направления деятельности, оборот, доля рынка, размер штата и т.д. Чем больше критериев оценки, тем лучше. Главное - помнить, что критерии не должны ограничивать участников обсуждения в дискуссии о бизнесе в будущем.

Результат: Подробный документ, содержащий набор возможных концепций развития компании.

Группа 3 и 4. Сотрудники компании и перспективные кадры.

Цель: Вовлечь персонал в обсуждение Vision’а. Выделить сотрудников, принимающих активное участие в обсуждении, для дальнейшей реализации плана развития.

Метод: Проводится единое собрание, на которое приглашается исполнительное звено компании. Назначается модератор собрания.

Собравшимся демонстрируются два документа, полученных в ходе работы с группами 1 и 2, и предлагается обсуждение этих документов. Сотрудники не должны знать, что эти документы подготовлены на основе работы с их руководителями. Далее идёт обсуждение этих документов. Здоровая критика со стороны сотрудников, дополнения приветствуются.

Результат: Во-первых, выделение группы сотрудников, которые заинтересованы в развитии компании. Во-вторых, дополнения к уже сформированным документам группами 1 и 2.

Шаг 3. «Анализируем».

Сейчас начинается самое интересное.

В нашем активе есть 2 документа, объединяющие Vision всех уровней компании. Нам необходимо свести всё воедино и получить документ, включающий все упоминавшиеся ранее концепции развития бизнеса. Уверен, многие моменты совпадают. Причина ясна: владельцы назначают управляющих, разделяющих их ценности бизнеса, а управляющие, в свою очередь, подбирают персонал по тому же принципу, что и владельцы.

Технология анализа Vision’а состоит из следующих элементов:

• предметное описание итогового Vision’а в терминах KPI [ключевые показатели эффективности];
• декомпозиция шагов-этапов со своими реперными параметрами;
• определение дерева целей, либо блок-схемы достижения Vision.

Об этом в Шаге 5.
У нас появилась возможность сформулировать ряд гипотез на основании полученных концепций развития. Гипотезы включают в себя две основные переменные: тренд и бизнес. То есть нам необходимо моделировать поведение рынка и компании на нём в долгосрочной перспективе.

После того как гипотезы сформулированы, очевидными становятся доминирующие гипотезы, как правило, их не больше 5.

Шаг 4. «Принимаем решение».

Основной нашей задачей является сделать первый шаг к разработке «живой» стратегии компании.
Мы встаём перед выбором, каким путём пойти:

1. Созывается собрание владельцев и топ-менеджмента, на котором обсуждаются сформулированные гипотезы, выбирается одна наиболее вероятная и утверждается. На основании утверждённой гипотезы разрабатывается стратегия. Цель достигнута, но не совсем. Прокомментирую, видение рынка и бизнеса внутри компании может значительным образом отличаться от реальной картинки настоящего и будущего. Это не коим образом не обвинение в некомпетентности группы 1 и 2. Просто более объективная картина рынка в долгосрочной перспективе должна быть описана всеми участниками рынка, а не отдельными её представителями. Я не драматизирую, у нас есть уже «живая» стратегия. Можно браться за её реализацию. А если рынок поведёт себя не так, как мы предполагали, компания примет это во внимание и немного скорректирует вектор своего движения. А вот если его не будет – это хуже, за вечно меняющимся и непредсказуемым рынком, несмотря на гибкость компании, всё - равно не успеешь.
2. Путь второй более сложный, но и результат у него явно объективнее и точнее. Полученные гипотезы нам предстоит проверить. Более подробно процедуру этих проверок мы опишем в других статьях. Здесь приведу основные инструменты проверок: маркетинговый аудит компании; обзор рынка; анализ трендов; интервью экспертов; конкурентный анализ; анализ ёмкости рынка; сценарный анализ; финансовое моделирование и т.д. После проверки мы получаем ряд наиболее вероятных сценариев развития рынка и внутренние ограничения компании. Полученные результаты интегрируются с Vision и формулируется «живая» стратегия, которая разработана на основе детального изучения рынка, в целом, и компании, в частности.

Шаг 5. «Vision in use»

Вне зависимости от принятого решения на Шаге 5 нам предстоит:

1. Определить на начальном этапе KPI [ключевые показатели эффективности]. Например, годовой оборот должен составлять 10 млн долларов, компания должна включать в себя сеть салонов красоты (не менее 10) премиум класса и т.д.
2. Разработать блок-схему по достижению Vision KPI. В данном случае необходимо идти от обратного. От конечных целевых показателей к настоящему моменту. От общего к частностям.

То есть логика этого этапа заключается в том, чтобы описать в конкретных показателях бизнес «в шоколаде» в долгосрочной перспективе. И руководствуясь Vision и KPI построить блок-схему активностей по их достижению.

В зависимости от выбранного на Шаге 4 пути, уровень точности KPI и блок-схемы активностей будет отличаться.

После того как блок-схема активностей разработана, она переносится на временную прямую, где обозначены конкретные сроки реализации той или иной активности, ответственные лица и другие ресурсы.

Процедура оценки Vision должна повторятся не менее чем 1 раз в год, иначе она перестанет работать, стратегия станет номинальной.

Технология ADW® «Vision in use» позволяет:

1. Описать идеальную картинку бизнеса глазами владельцев и управляющих
2. Сформулировать единое Видение развития бизнеса
3. Разработать «живую» стратегию компании
4. Определить конкретные целевые показатели и, соответственно, KPI [ключевые показатели эффективности], которые позволяют отслеживать эффективность шагов по развитию
5. Сформулировать логику развития бизнеса и описать её в блок-схеме конкретных взаимосвязанных активностей
6. Задать активностям по развитию конкретные сроки исполнения
7. Делегировать часть полномочий владельцев и управляющих на исполнительный уровень
8. Проектировать и контролировать бизнес
9. Получать от бизнеса удовольствие

Бизнес должен иметь вектор движения, и точки на этом векторе должны быть измеримыми, дабы понимать правильно ли мы движемся: направление парусов и скорость ветра.

Это только начало… начало пути развития!
Удачи!

Автор:
Виктор Романовский
Партнёр Аналитической группы AD Wiser

Соавторы:
Партнёры Аналитической группы AD Wiser
Михаил Самохин
Екатерина Ивович (ex-Ласс)
Александр Сотников