Маркетинговый аудит салона красоты

У владельцев салонов красоты до сих пор все «на глазок» и «на коленке». Но ведь должна быть возможность взглянуть на свой бизнес со стороны. Таким способом и стал маркетинговый аудит, который дает объективную оценку основным аспектам бизнеса.

Основным инструментом такого аудита стал шаблон маркетингового анализа, разработанный аналитической группой AD Wiser для экспресс-анализа бизнеса салонов красоты. Шаблон представляет собой вопросник (чек-лист), в котором десяток основных областей анализа бизнеса представлены 3-5 вопросами (или блоками изучения) каждый.
Шаблон позволяет целенаправленно собрать информацию о бизнесе конкретного салона различными способами (интервью, анализ документов, измерения, наблюдения) и представить мотивированное заключение с перечислением проблем, актуальных в конкретной ситуации бизнеса.
На основе такого заключения мы можем предложить как варианты стратегии развития бизнеса, так и разработку схемы мероприятий по реализации уже действующей стратегии владельца бизнеса.

Первым шагом такого аудита становится mystery shopping. Сначала собираем в интернете все, что можно найти про данный салон, анализируем представленность в интернет (web-аудит) и собираем отзывы о нем. Потом пытаемся связаться по телефону и выяснить все, что можно про сервис салона, представляясь потенциальными клиентами и пробуя «на зуб» реальные процедуры записи, первоначальной квалификации клиента (потом посмотрим, какая информация осталась в салоне от наших телефонных контактов), планирования времени специалистов и работы с первичным клиентом.
Далее наступает очередь живого посещения салона «засланным казачком». В моем распоряжении не было никого, кроме жены. С ее помощью организовали mystery shopping. Заранее разработали сценарий посещения и детально обсудили все впечатления после посещения.

Второй этап – беседы с менеджерами и сотрудниками в соответствии со схемой компетенций и чек-листом.

Третий этап аудита – изучение документов и количественных данных, полученных в салоне. Проблема в том, что маркетинговой информации в том виде, в котором ее можно анализировать, как правило, в салоне нет. Каждый раз приходится анализировать способы управленческого учета и придумывать варианты отжима данных для анализа на основе тех документов, которые удалось получить.

Пройдя шаг за шагом приведенные выше этапы, мы получаем серию заключений и «ставим диагноз» салону, предлагая возможные пути решения. Вот пример реальных выводов такого аудита. Владелец дорогого салона в одной из посткоммунистических стран попросил провести экспресс-аудит и дать на его основании несколько рекомендаций по развитию бизнеса.

По итогам разговора с менеджерами в неявном виде присутствовала маркетинговая концепция «раскрутить дорогой салон». Плодотворным оказался вопрос о конкурентах. Оказалось, что салон заказчика ориентируется в своей деятельности на давно открытый и давно «раскрученный» салон, расположенный неподалеку. Тот является, очевидно, самым дорогим и престижным в городе, т.к. его посещает мэр города и вся городская верхушка. Менеджер салона заказчика озвучила желание «быть как они, только лучше» (в дизайне и коммуникациях обнаружить тему эксклюзивности и элитарности не удалось).

Таким образом, концепцию стало возможно сформулировать – дорогой клуб. Мы предложили определить целевую аудиторию более точно. И, т.к. посетителями конкурентного салона являются преимущественно чиновники, сориентировать салон заказчика на деловой истеблишмент. Для этого есть все предпосылки, т.к. владелец салона связан с международным предпринимательским сообществом.
Из такого позиционирования примерно понятно, какие маркетинговые коммуникации могут привлечь потенциальных клиентов: директ-маркетинг, взаимные рекомендации, закрытые презентации, участие в предпринимательских тусовках и др.

В области ценообразования салон копировал цены своего раскрученного конкурента, только с некоторой скидкой. Очень сомнительная практика – вряд ли потенциальная клиентура этого люксового салона выбирает его исходя из выгодности цен.

Менеджеры не смогли описать особенности своих целевых потребителей – готовы были работать с любым клиентом, у которого есть деньги. Представление о клиентах и их потребностях вообще поставило в тупик специалистов и администратора. Не задумывались они об этом.

Финансовой модели предприятия не оказалось, вместо этого финансовый директор выдала выписки обо всех затратах и поступлениях салона. Никто из топ-менеджмента не смог объяснить связи между затратами и доходами. Значительную часть времени пришлось объяснять финдиректору (женщине добросовестной, но далекой от бизнеса) схему финансовой модели салона.

Из выписки о доходах и расходах с очевидностью выплыла следующая картина: в момент открытия салона владельцы удивили небольшой (по российским меркам) город массивным рекламным выбросом, рассчитанным на привлечение жителей города (биллборды, пресса), (анализ внешней среды показал, что местные жители будут готовы покупать услуги этого салона лет через пять-семь). Рекламный выброс сделал свое дело – документы зафиксировали всплеск продаж после открытия. Но все пришедшие клиенты были потеряны в течение следующих нескольких месяцев. Анализ транзакций показал, что за год, прошедший с момента открытия салоном наработано всего 5 (пять) постоянных клиентов. Остальные клиенты не стали завсегдатаями этого салона.
Картина печальная, но никто и не ставил менеджерам задачу – получение постоянной клиентской базы. Клиентура, наработанная на первом этапе благодаря рекламным затратам, была потеряна, т.к. в салоне не была выстроена (и по сей день отсутствует) система обратной связи с клиентами и их удержания.
Это же проявилось и в режиме mystery shopping – очень квалифицированный мастер выполнила то, что клиент попросил сделать, не поинтересовавшись о том, где и как до этого клиент обслуживался, каковы его планы на будущее. Анна (моя жена) готова была посетить салон еще раз, но как-то об этом никто не поинтересовался. Жизнь, планы пребывания (страна курортная, сегодня приехал- завтра уедет) и проблемы клиента персонал салона не интересовали.

В ходе анализа ассортимента, структуры чеков и посещаемости салона стало очевидным, что сотрудники говорят с удовольствием о персонале и его квалификации, препаратах, уникальном оборудовании, особенности дизайнерских решений, но никак не о клиентах и услугах, им предоставленных. Клиент в салоне представлен не был.

Естественно, мы сделали и анализ динамики отдельных услуг, плотности записи, продаж препаратов и техники работы администраторов, маркетинговых коммуникаций и элементов брендирования салона, но основные выводы были готовы уже после двух дней изучения практики этого бизнеса – салону предстоит перезапуск с четкой концепцией и задачей построения программы удержания целевых клиентов. Кроме того, вероятно, предстоит серия мероприятий по формированию закрытого клубного сообщества.

Обо всем этом в Москве я поведал владельцу салона. К моему удивлению, чего-то в этом роде он и ожидал. Наши оценки и «пожарная» программа легли в основу второй попытки запуска салона. Будем надеяться, она будет более успешной.

AD Wiser,
Самохин М.Ю.
Май 2007