По результатам исследования, проведенного консультантами Mckinsey, компании в среднем теряют 33% чистой прибыли, если выводят товар на рынок с опозданием на полгода, и всего лишь 2,5%, если на 50% превышают бюджет на его разработку.
Одной из основных проблем средних и крупных компаний (по численности) является координация различных отделов в пользу достижения общего результата. Как правило, маркетологи , инженеры-разработчики, технологи не уживаются вместе и в лучшем случае взаимодействуют последовательно, но не параллельно, что увеличивает сроки реализации проекта.

Совместно с координацией различных участников проектов, не менее важной задачей является распределение ответственности таким образом, чтобы никто не пытался подстраивать бюджеты и сроки во имя спасения собственной карьеры. Говоря проще, ответственность за реализацию проекта должна распределяться между всей командой на начальной стадии проекта, а не перебрасываться с одного на другого, постоянно находя виноватых.
В борьбе за эффективность Hewlett — Packard с 1987 года использует, так называемую, Карту рентабельности, которая наглядно демонстрирует полный цикл проекта с ответственными лицами, инвестициями и планируемыми выгодами.



Инструмент достаточно прост. Это двухмерный график , где по оси Х откладывается время, а по оси Y — деньги. На оси X наносят участников проекта. (В случае разработки новых продуктов — это исследование, разработка, и производство-продажи). На карте будет отслеживаться объем инвестиций, объем прибыли и объем продаж. На основе исходных показателей будет возможность посмотреть аналитические показатели, такие как период безубыточности, доходность инвестированного капитала ( ROI).

Карта показывает, что проект зависит от усилий как исследователей, так и разработчиков. Маркетологи не валят вину на НИОКР, так как также должны предсказывать объемы будущих продаж, изучать потребителей и вносить изменения в продукт, а разработчики не смогут сказать, что получили несвоевременную информацию о состояние рынка от маркетологов. Главное, в этом инструменте — не использовать его в качестве кнута для исполнителей. Ответственность за оценку сроков несет вся команда и, наказывая ее за просчеты, сроки и средства могут завышаться, что усилит неэффективность проекта.

Мы занимаемся проектным управлением, живя буквально в мире планов, структур и графиков временных дэдлайнов. Большинство компаний требует тщательно детального планирования бюджетов по активностям сотрудников, пытаясь контролировать каждый шаг и наказывая за неверную аллокацию денег на будущий период. Но является ли доскональное планирование залогом успеха и снижением риска невыполнения или недостижения целей проекта? В полном смысле — нет, но на примерах работы многих компаний, я была свидетелем того, что экономия времени на предпроектном этапе, когда составляются полные сметы, чек-листы, резервируются деньги, приводила к крушению отличных идей, только потому, что планирование считалось пустой тратой времени. Запустимся, а потом уж разберемся.

Обычно это свойственно при подготовке к долгосрочным маркетинговым кампаниям и прочим коммуникациям, где ограничениями являются сроки запуска новых продуктов, сезонность, действия конкурентов и другие активности.
Однако традиционная модель, где считается, что в проекте все можно учесть, точно слабо работает в сложных, уникальных аналитических проектах, где требуется провести исследование, анализ и прописать стратегию компании. Работа ведется командами, проводится много времени на мозговых штормах и зачастую направление развитие проекта может измениться кардинальным образом. Вот здесь и возникают другие риски, которые необходимо учитывать, помимо неверного планирования смет: риски неполноты и риск интеграции. Риск неполноты подразумевает, что по мере продвижения к цели проекта на пути возникает ряд работ, которые не были сделаны, которые ранее не планировались, которые физически нужно, но сложны для достижения, или, например, объем работы над одной задачей превзошел ожидания в силу специфики компании. Даже если мы преодолеваем недостаточность материалов, мы в конце можем столкнуться с проблемой интеграции всего того, что навыполняли. Большие команды людей получают еженедельные планы, делают отчеты и зачастую теряют ту звезду, ради которой они все это делают — конечную задачу проекта. Каждый из сотрудников вроде бы все выполнил по своей части, а целого не складывается.

Преодоление таких рисков возможно и нужно. Зачастую оно сводится к тому, что необходимо постоянно поддерживать огонек результативности в команде, позволять добиваться маленьких , но четко видных результатов, постоянно возвращаться к самой цели проекта и пытаться идти от конца (задачи), конструируя шаг за шагом пути решения до текущего момента.